Evaluación del desempeño

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumplen sus actividadesEl super, y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una acción correctiva; de manera similar, el desempeño que es satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. 
Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. El supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en las mejor ubicación para efectuar la evaluación. 

PREPARACIÓN DE LAS EVALconduccampo:  DESEMPEÑO

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, y que estas mediciones sean verificables. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales para todos.

Estándares de desempeño

La evaluación del desempeño requiere estándares del desempeño que constituye los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Basándose en las responsabilidades y labores listadas de la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. 

Mediciones del desempeño

Son los sistemas de calificación de cada labor. Para ser útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, ser confiables, y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

● Las observaciones son menos confiables, porque evalúan situaciones hipotéticas. 

Objetividad y subjetividad en las mediciones. 

Las objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas.

 Las subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. 

Los prejuicios personales. Cuando se basan en estereotipos puede ser gravemente distorsionado.

El efecto de acontecimientos recientes. Las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado.

La tendencia a la medición central. Algunos evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. 

Efecto de halo o aureola. Ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo, la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

Interferencia de razones subconcientes. Movidos por el deseo inconsiente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas, o sistemáticamente estrictas, si el evaluador juzga que "estos empleados no han cumplido bien su tarea", o "si me muestro duro y hosco aumentaría mi autoridad sobre estas personas".

MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO

● Escalas de puntuación: las ventajas des éste método se cuentan con facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo, y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas de esta técnica son numerosas. Surjen distorsiones involuntarias en un instrumentos subjetivo de ese tipo. Se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto, a fin de hacer que con esta forma se pueda evaluar puestos de tipos diversos.

 

● Listas de verificación: las ventajas de este sistma son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores, y su estandarización. Entre las ventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones (debidas en especial a opiniones subjetivas sobre el empleado), interpretación equivocada de algunos puntos, y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Otra desventaja de este enfoque radica en la imposibilidad de condecer puntuaciones relativas. 

● Método de selección forzada: las ventajas de rseducir las distorsiones introducidas por el evaluador, ser fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos. Tiene limitadas sus posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación. 

● Método de registro de acontecimientos críticos: es útil para proporcionar retroalimentación al trabajador. Reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes. No siempre registran de inmediato los acontecimientos notables. Muchos empiezan registrando los incidentes congran precisión, pero van permitiendo que decaiga después el nivel de su registro. Es posible que el empleado concluya que el supervisor sólo está aportando elementos para la defensa de una opinión subjetiva. 

 ● Escalas de  calificación conductual: es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. Se determinan parámetros que permiten medir el desempeño. 

 ● Método de verificación de campo: permitían mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean el método. La con fiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías. 

● Método de evaluación en grupos: crear una atmósfera de cooperación entre los empleados. Puede conducir a competencia interna en vez dos. Las organizaciones siempre efectúan comparaciones. Cada vez que es preciso otorgar una promoción. 

MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO.

● Autoevaluaciones: el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las auto evaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. 

● Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables de manera objetiva. 

● Evaluaciones psicológicas: su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste, generalmente, de entrevistas en profundidad, exámenes psicólogicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.  

● Métodos de los centros de evaluación: constituye otro método para la evaluación del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo. Son una forma estandarizada, para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. 

IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen corresponder al departamento de personal. El enfoque específico que se seleccione será influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del nuevo enfoque. 

Supervisión y control dentro de la organización

SUPERVISIÓN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización. 

Rol de juez: los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeación. 

Rol de solucionadores y tomadores de decisiones: los supervisores no sólo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. 

Planeación y control

Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir. Los planes proporcionaran, por tanto, los estándares de control.

Principios de la supervisión

Los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad, tienen que emprenderlas los individuos. Así pues, los principios de la supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados), constituyen las guías mediante las que el supervisor pasa de una situación a la siguiente. 

Algunos principios más importantes de la supervisión son: 

1. La dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organización. 
2. La supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos. 
4. La supervisión deberá basarse en la filosofía democráticas: 
5. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
6. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la supervisión deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento la evaluación del trabajador y los procesos de trabajo. 
7. La supervisión tiene que ser creativa.
8. La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto. 
9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficiencia de los resultados que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. 

Estilos de supervisón

• Estilo autocrático: característico de individuos autocárticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuándo en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas.

• Estilo democrático: característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución.

• Estilo liberal: el supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. Algunas características personales de los supervisores:

• Energía y buena salud
• Potencial para el liderazgo
• Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales 
• Conocimiento del trabajo y competencia técnica
• Capacidad de mantener el ritmo de trabajo
• Capacidad de enseñanza 
• Habilidad para resolver problemas 
• Dedicación y confiabilidad 
• Actitud positiva hacia la administración

Supervisión y colaboración

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempeñarse bien en el puesto.

En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que señale el cargo y éste a su vez se le tiene que dar como una especie de explicación con un previo adiestramiento. 

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de lo que le gusta y lo que le disgusta.

Los 10 mandamientos de la supervisión

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Sea avaro con él.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.
3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre éste equilibrio. 
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar éste año utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Mantengáse al día en formación/información.
8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas no desperdicie lo cierto por andar detrás de lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista. 
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor. 
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en el unidimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y en el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos. 

 

Diseño y análisis de puesto

DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTO

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Obtener información en el análisis de puestos nos sirve para:

• Compensar en forma adecuada y justa a los empleados
• Ubicar a los empleados en puestos adecuados
• Determinar niveles realistas de desempeño
• Crear planes para capacitación y desarrollo
• Identificar candidatos adecuados a las vacantes
• Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos
• Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados
• Eliminar requisitos y demandas no indispensables
• Conocer el grado exacto de las necesidades de recursos humanos de una empresa

Se debe de recurrir, para la identificación de puestos en empresas grandes, a las nóminas, organigramas vigentes o una investigación directa con los empleados. El cuestionario para análisis de puestos tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico. La información que se verifica es la siguiente:

• Identificación del puesto 
• Deberes y responsabilidades
• Requerimientos humanos y entorno laboral 
• Niveles de desempeño

El tener deberes y responsabilidades del puesto permite conocer a fondo las labores desempeñadas. Los requerimientos humanos y entorno laboral permite la planeación de programas de capacitación específico.

Por último, los niveles de desempeño en una organización sirven para determinar la calidad de dichos niveles. 

RECOLECCIÓN DE DATOS

Entrevista

La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presenten el puesto. Suele entrevistarse tanto a las personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores; por regla general, estos últimos se entrevistan después, a fin de verificar la información proporcionada por el empleado.

Comité de evaluadores

Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas. Por regla general, la aportación de cada participante añade valiosa información y permite iluminar aspectos pocos claros. 

Observación directa

Este método resulta lento, costoso y en potencia más susceptible de conducir a errores. Un analista no podrá registrar, por ejemplo, las actividades que el empleado efectúa una vez al mes, a menos que permanezca durante todo un mes en su labor de observador. 

APLICACIONES DE LA INFORMACIÓN SOBRE ANÁLISIS DE PUESTOS

Descripción de puestos

Es una forma escrita que explica los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Deben tener un formato igual dentro de la compañía,; incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse características relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad de los datos. 

Datos básicos:

• Fecha: Dato esencial para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.
• Localización: Incluye el departamento, división, turno, etcétera, en que se ubica el puesto.
• Jerarquía: Aclara las incógnitas que pudieran presentarse cuando sea necesario establecer niveles de compensación.
• Supervisor: La persona ejerce autoridad directa sobre el puesto está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre.
• Características especiales: Es importante saber si un puesto está sometido al régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etcétera. 

Resumen del puesto. Después de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. 

Condiciones de trabajo. No sólo las condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras características. 

Aprobaciones. Debido al hecho de que las descripciones de puestos influyen mucho en las decisiones sobre personal, es preciso verificar su precisión. Esa verificación la pueden efectuar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. 

Especificación del puesto. La descripción define qué es el puesto. La especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que deben poseer la persona que desempeña el puesto. 

Niveles de desempeño. Tienen dos propósitos: ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Los empleados se benefician de este aspecto porque su moral permanece alta cuando advierten que han logrado las metas del puesto. Sin niveles de medición, es imposible medir el desempeño logrado en un puesto.